混改创新 国企项目跟投机制的冷思考(4)

　　基于前文论述，国企项目跟投若要成功似乎困难重重。不但要克服制度障碍、自身能力和文化屏障，还要考虑项目自身条件能够达到的收益水平。其实，也并非无章可循。

　　制度限制方面，可以通过设计导向清晰、合规性强的债权跟投方案，成功规避合规性风险。债权跟投方案在跟投项目范围、人员额度、返本节点、人员异动处理等方面与其他跟投方式在具体操作上差异不大，主要是在跟投架构、总额上限、认购方式、收益计算、内部跨组织调动等方面的处理上存在较大差异。

　　跟投架构方面，可以通过参投人员与指定机构（如基金或信托计划等）成立有限合伙企业的方式设计跟投载体。跟投员工作为有限合伙人LG，指定机构作为普通合伙人GP共同对有限合伙企业出资，而有限合伙企业将跟投资金作为债权融资本金以借贷的方式注入项目公司。

　　在人员范围的设定上有更多限制，总部人员不能参与下属公司项目跟投；跟投总额上限为股东实际投入资金规模（包括股东资本金投入及股东借款）的一定比例，一般这个权益占比远低于民企；另外，也不能给员工提供任何资金杠杆，在本金返还上预留部分资金至清算环节，以突出风险共担的责任心。

　　在跟投项目选择方面当然还是要符合前述收益原则，在基本收益率测算满足目标的基础上进行跟投策略设计。通过在内部对项目进行科学分类，对于承担有社会责任的项目不纳入跟投范围；对于以销售为主的项目，且满足市场化原则，可以纳入跟投范围。

　　关于推行跟投机制后企业内部管理及文化问题，首先要相应调整企业内部管理机制，进行信息化配套，以适应跟投的推行需求；其次要对员工开展相关培训，合理引导，使其尽快融入角色，提升相应能力。

　　尽管国企推行项目跟投难度远高于民企，但经过精心设计、以及对配套管理体系的完善，部分国企已经通过跟投实现了业绩的显著增长。国企混改趋势之下，尤其是十九大以后国家强调“多主体供给、构建租购并举”的住房制度，国资体系的深入变革将逐步落地，在体制方面更加鼓励企业搭建跟投机制。项目跟投作为国企激励体系变革的重要组成部分，也将在国企中愈加焕发活力。