混改创新 国企项目跟投机制的冷思考

　　尽管国企推行项目跟投难度远高于民企，但经过精心设计、以及对配套管理体系的完善，部分国企已经通过跟投实现了业绩的显著增长。项目跟投作为国企激励体系变革的重要组成部分，也将在国企中愈加焕发活力。

　　随着国务院正式出台的《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号，下称“9号文”）以管资本为主的国企改革顶层设计方案实锤落地，国资授权经营管理正式进入全面实施阶段。国企混改版本更新背景下，多元化股权介入的组织层级逐渐提升，与之相适应的是国有股权比重的进一步下降。而混改的成败不仅与治理层面是否完善高度关联，更与组织活力释放程度和人员激励是否到位紧密关联。

　　9号文把国企激励作为放权授权的重要事项，释放了积极推动国企激励机制改革的强烈信号，这对于激发国企活力必将产生深远影响。

　　对于国有房企来说，激励机制中最易于见效的莫过于项目跟投。项目跟投除了能为组织赋能提效、有效控制投资风险、提高开发效率、节约成本之外，对于国企来说还有利于吸引和留住人才、提升国有资产收益、实现保值增值。

　　自2014年，行业头部企业纷纷开启房地产合伙人制先河以后，越来越多的房企开始引入项目跟投。国资背景的房地产企业也纷纷效仿跟投成功的民企，进行激励机制创新变革，实行项目跟投。

　　笔者近期接触的国企客户领导多数都对项目跟投给予极大期待， ，另一方面也希望通过机制变革迅速扭转企业经营局面，突破制度藩篱，谋求下一轮增长的发力点。

　　然而理想与现实总是不止一步之遥。与快速周转的民营企业相比，地产行业绝大多数国企的项目跟投仍处于方案酝酿阶段，或是已有初步方案但难以有效落地，这往往受制于国企项目跟投方案设计的合规性和科学性。

　　合规性可能是国企跟投方案设计中需要考虑的最大问题。国资委对员工持股规定的限制主要体现在资金进入形式、跟投人员限定和绑定力度等方面。

　　具体而言，国企跟投在政策上有“上不持下”的规定（国务院【2008】139号文），即上级单位员工不得持有下级单位的股权，这就使得通常在跟投方案中的总部人员的绑定成为不可能。这对于管控权限较为完整的城市公司或者项目公司的跟投设计影响不大，而对于运营或操作型管控，总部在决策环节参与较多的公司，影响则相对较大。因为总部决策效率对于跟投成本回收时间进而对跟投收益率造成直接影响。这种对于“上不持下”的规定主要是基于股权资金跟投而言的。通常为了规避相关规定可以采取债权、基金或者虚拟跟投模式设计资金进场方式。