混改创新 国企项目跟投机制的冷思考(2)

　　另外，在绑定力度上国企还有员工同股同权的规定。国资委规定要求持股员工与国有股东和其他股东同股同权，即跟投员工在分配利润时与国有股东保持一致。因此，如果涉及到同股不同权的问题，应该在公司章程里进行约定。

　　最后，国资委在【2016】133号文中明确规定“试点企业、国有股东不得向员工无偿赠与股份，不得向持股员工提供垫资、担保、借贷等财务资助，持股员工不得接受与试点企业有生产经营往来的其他企业的借款或融资帮助。”这点规定其实也是建立在“同股同权”思路基础上的，其最终目标还是希望确保国有资产不流失。这就使得国企的跟投员工无法享受一般民营企业跟投中额外的杠杆收益。也因此国企跟投在吸引力上远不及民营企业。

　　除了政策限制，国有企业在体制机制上，具有一些不利于跟投顺利落地的天然屏障。首先，在项目跟投机制推行中，国企往往由于管理体制难以转型去适应组织权限的下放。项目总作为项目跟投的核心人员，对跟投的推行发挥着至关重要的作用。要求掌握更多权限，对项目整体利润负责。然而很多国企管在设计和成本条线控权限大多在总部，项目总只能掌控工程进度和质量，无法完全为项目的成本和利润负责，此时的项目跟投对于项目团队来说其实是“权责不对等”，不利于跟投的顺利推进。

　　其次，在薪酬体制方面，很多国企存在“功效挂钩总额限制、薪酬分配差异限制”的“双限制”。具体而言，就是虽然工资与业绩挂钩，但由于存在工资总额管控，挂钩存在天花板。同时，由于职业经理人制度转换通道不畅通，管理层限薪等政策，使得跟投机制在整体设计上一定程度丧失了原本的激励效力。而且国企在具体制度的过审、实施等诸多环节都需要上级单位层层把关，在激励及时性上也大打折扣。好饭也怕晚，当吃饭的人已经丧失了对饭的渴望，这对于做饭的人恐怕才是最大的悲哀。

　　大部分人选择国企工作的原因无外乎“稳定”两个字，二十余载读书只为考个公务员或者捧上国企的“铁饭碗”。于是国企改革最难之处其实就在于打破惯性思维，改变国企文化习性上“无过便是功”的心态，真正把激励和考核做到位，才有希望顺利推行跟投制度。

　　在管理咨询实操中，笔者曾反复与客户强调：制度是好制度，但也要看是否适合企业发展阶段和管理体系，是否有合适的项目能承接。跟投机制诞生之初，其核心目标是希望将职业经理人与公司利益进行绑定，能像合伙人一样思考做事，一样投入，最终获得一样的收益。在这个逻辑中，公司的诉求是员工承担更多、成为合伙人，而员工的诉求是要收益，所以跟投制度一诞生就是一种博弈，是在博弈的基础上谋求共享和共担。因此制度设计要考虑的是共享和共担的平衡。