时间:2019-06-13 来源：原创/投稿/转载作者：管理员点击:
以盒马鲜生为例，这种重投入的线上+线下新零售模式似乎越来越进入发展的瓶颈，我们发现这种重资金投入、对线下人流要求比较高的玩法好像并没有办法挖掘出更多、更新的流量，甚至它在转化既有流量的转化率表现上也不如我们预想的那么高。
阿里巴巴与红星美凯龙的结合能否实现1+12的根源在于，红星美凯龙是要在阿里的生态体系下接受它的全盘改造，还是红星美凯龙拥有自己的主动权，有选择有重点地将阿里巴巴生态中的优势部分对自己进行赋能升级。
最后，红星美凯龙与阿里巴巴这次的联姻也完全不像我们想象中的那么“强强联合”，更多的是红星美凯龙在近几年尝试传统家居模式升级失败后的“无奈之举”。
在委身于阿里巴巴之前，红星美凯龙以及提前一年被阿里收购的居然之家反而是站在阿里对立面、谋求以自身内部升级来实现传统家居模式互联网化革新的两大旗手。
回看六年前的双十一，那时红星美凯龙、居然之家联合了国内19家大型家居卖场对天猫的O2O活动进行抵制和狙击，意识到线上电商崛起的传统家居卖场开启了“自主生存”的尝试。
面对着天猫把家居卖场的商业链路转到线上的这种“砸饭碗”行为，居然之家搞出了“居然在线”，红星美凯龙推出了红美商城、星易家、家品会......这些尝试的基本逻辑都在于：传统家居卖场想要把潜力巨大的线上流量完全掌控在自己手中。
很快，烧了两亿资金却线上交易几乎可以忽略不计的结果让居然之家早早“缴械投降”，作为行业老大的红星美凯龙却不信这个邪，持续在自己的互联网家居平台上投巨资、投人力。
早期红美商城失败后，红星美凯龙从苏宁易购挖来了李斌，又在2016年推出了轰轰烈烈的“1001战略”，即“把红星全国1000家门店和1个互联网平台整合到一起，构建一个新的商业生命共同体，以‘家’为核心构建房产交易、家装、商品交易、服务和金融五大业务平台”。
随后红星美凯龙为了整合自己的线下卖场并将其互联网化，推出了大区改小区制的经营模式，同时也为了集中资源与精力进行战略推进，连续对公司高层进行“洗牌”。
事后来看，红星美凯龙显然低估了整改的难度，以传统家居卖场起家的红星在各级利益链条、经营体系上的复杂程度都太高了，在线下门店占据绝对营收和话语权的背景下，想推行全面的互联网线上式玩法面临的阻碍非常巨大。
很快，红星美凯龙的这一战略就宣告“失败”，红星这才又推出了所谓的“IMP智慧营销系统”，又重新回到了线上服务于线下交易的老路。
除了在谋求与互联网电商平台争夺线上流量入口上的努力化为泡影，红星美凯龙自身的商业模式也越来越来到发展的天花板。