杰克·韦尔奇(7)

　　韦尔奇的这本自传预计明年春季出版，书名尚未确定。竞标得主时代华纳贸易出版公司主席劳伦斯·克斯班说：“我们热切期待着出版杰克·韦尔奇的自传。我们相信它一定能够成为商业管理的经典著作，时代华纳贸易出版公司将全力以赴使尽量多的读者从这本巨著中获益。”

　　从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务授信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。

　　从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。通用电气的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的通用电气股票。1998年，通用电气股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。

　　18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。

　　1989年美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。韦尔奇的这些内在思想深深影响着通用电气的经营理念，同时也影响着通用电气的命运。

　　对于21世纪的领导人，通用电气提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Execute)——不断将远见变为实绩的能力。

　　为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。

　　从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。这一阶段，通用电气共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。